fbpx

Hvilke krav stiller forandring til dig som leder?

De 5 simple men nødvendige trin gennem den svære forandring

Jeg har lige været sammen med en ledergruppe, der havde bedt mig om at komme og sammen med dem drøfte hvordan de bedst muligt kommer gennem en svær forandringsproces som de kan se påvirker deres medarbejdere voldsomt – og meget forskelligt.

Spørgsmålet der vel egentlig optog dem mest var: ”Hvad kan vi gøre for at få alle bedst muligt med?”

At lederne så også selv har en mildest talt uafklaret fremtid i virksomheden – de ved ikke hvordan de selv bliver placeret ind – understreger bare nødvendigheden af at tage processen seriøst. For at tage godt vare på fællesskabet. Og tage godt vare på sig selv.

For som de sagde: ”Selv har vi jo været i en tilstand af total underdrejethed siden vi først fik at vide at forandringen var på vej”. Og de var meget ærlige omkring at de undervejs i forløbet i perioder har været alt andet end de rationelle, effektive, løsningsorienterede drivkræfter, de gerne vil være.

Nu ser de så en række tydelige tegn på at medarbejderne reagerer. Og derfor er de som ledergruppe optaget af hvordan de skaber de bedst mulige rammer der sikrer at alle kommer bedst muligt – og som hele mennesker – gennem den uvished og manglende forudsigelighed der er.

Jeg selv er optaget af hvordan vi skaber begejstring og glæde som en del af arbejdsdagen.

Men ved fra min erfaring selvfølgeligt også at der i perioder er nogle ting, vi er nødt til at tage alvorligt og tage fat på selvom de er svære og ikke lige frem glædelige. Eller rettere at glæden og begejstringen i perioder venter på den anden side af noget andet. Noget der skal gennemleves.

For igen at kunne give plads til glæden ved den kerneopgave, der er grunden til at vi møder op hver eneste dag.

Jeg spurgte som noget af det første lederne ”Hvad vil I gerne have ud af sparringen og samarbejdet med mig?” Svaret var ”Ro på bagsmækken og glade medarbejdere”. Og det kan jeg jo godt forstå. Jeg har selv siddet som leder i store forandringer og haft det samme fokus: Hvordan sørger jeg for at holde fast i glæden (ved kerneopgaven) selv i perioder, hvor rammebetingelserne er usikre og problematiske (selvom ordet problem de fleste steder er blevet et ’fy’-ord og vi i stedet bliver bedt om at sige ’udfordrende’ eller ’udviklende’).

Men det jeg blev optaget af i mødet med ledergruppen var netop at gøre op med denne (virkeligheds)fornægtende måde at bruge sproget på. For hvis du som min leder (in)direkte underkender eller skammer mine helt reelle og meget menneskelige reaktioner og følelser ud så kommer du til at miste noget af mig i dit fællesskab. Jeg kommer til at give mindre end mine 100%. For jeg bliver (in)direkte bedt om at tage noget af det, der sker med mig i mit arbejdsliv og forholde mig til det et andet sted.

Og det var netop det, der blev tydeligt i mit møde med ledergruppen. At de faktisk var meget optagede af at hjælpe deres medarbejdere igennem den kommende svære forandring på den bedst mulige måde. Og derfor blev rigtig meget i tvivl om, hvordan de bedst gjorde det. Fordi de netop ikke ville være (med)ansvarlige for at det svære og negative og kontraproduktive kom til at fylde for meget.

”For nogen af medarbejderne ser jo frem til det liv og de muligheder, en forandret organisation kommer til at betyde” sagde de. Og det er jo helt rigtigt. For sådan er det altid. Forandringer forstås meget forskelligt af os mennesker alt afhængigt af hvilken betydning de har for os. Og hvor i ellers er i vores liv. Og hvor meget overskud vi har til at gå ind i forandringen.

Forandring er jo livsnødvendigt. Det er i bevægelsen at vi får mulighed for at påvirke, forme og skabe vores (arbejds)liv. Og jeg er i hvert fald af den overbevisning, at alle gennem deres (arbejds)liv har et drive som de vil udleve. De vil skabe.

Vil vi godt gennem den kræver det bare en række nødvendige forudsætninger.

Vigtigst af dem er måske anerkendelsen af den enkeltes reaktion.

Også selvom vi (i øjeblikke eller momentvist) reagerer irrationelt, ineffektivt og kontraproduktivt ifht opgaveløsningen. Som ledergruppen jeg mødtes med, fortalte de selv havde oplevet.

Anerkendelsen eller accepten (det vi på psykologisk kalder normalisering) er forudsætningen for at komme godt gennem den svære forandring og få alle bedst muligt med.

Det fælles ansvar ligger i at hjælpe hinanden til at begrænse denne (krise)reaktion til øjeblikke og momenter når det overhovedet er muligt.

For det er det vi som fællesskab kan. Når du er ramt og nede er jeg måske neutralt til stede eller lige frem uberørt og oppe. Og det er der jeg har det nødvendige overskud til at gå til dig og prikke dig på skulderen og sige: ”Hvad sker der lige med dig?” Måske tilbyde min forståelse og støtte. Og hvis der er brug for mere så give dig et ærligt modspil og spørge ”Hvad har du tænkt dig at gøre ved det her?” (link til guide sådan er du en god kollega).

Det lyder enkelt. Og vi vil alle gerne gøre det. Vi er bare nødt til at hjælpe hinanden for hverdagens virkelighed er der fare for, at vi ikke får spurgt. At vi ikke får støttet. At vi ikke få forstået. Og frem for alt at vi ikke har modet til at give det ærlige modspil.

Så mit svar på ledergruppens spørgsmål om hvordan man får alle bedst muligt med var meget enkelt sagt: Ved at give alle et fælles ansvar for at hive fat i hinanden og dermed med videre.

Det gør du gennem 5 trin: Uddelegering, konkretisering, normalisering, træning og fejring.

1. Det skal uddelegeres til alle:

Dette er noget vi alle er ansvarlige for. I hverdagen. For nogen mere end for andre. For det kræver tillid. Og tillid er noget vi bygger op over tid. Ved at give den og opleve at den bliver respekteret. Så det kræver en (daglig) kontaktflade.

Jo mindre den daglige kontaktflade er til stede jo større et ’livsudkast’ beder du om ved at forvente det.

2. Det skal gøre konkret og handlebart (hands-on):

Der skal laves en skabelon. Og den skal laves i fællesskabet. Hvad gør vi? Hvornår? Hvordan foretrækker vi at blive mødt af et ærligt modspil?

3. Det skal normaliseres (gøres acceptabelt)

Når vi rammes af de ikke-professionelle tanker og følelser kan der følge skyld og skam med. Så det skal en gang for all slås fast, at der ikke er noget forkert eller skamfyldt i at reagere. Men at det er et fælles ansvar at tage hånd om den. Også selvom alle ikke har lige meget brug for det hele tiden.

4. Det skal trænes for at gøre det til en del af hverdagen

Det er ganske vist. For at ændre adfærd skal du træne. Det kræver bevidsthed. Et fælles sprog. Og tydelige aftaler om med hvem, hvornår og hvordan.

5. Det skal fejres når vi lykkes.

Når vi i fællesskab anerkender hinanden for at have gjort mere af det, vi har besluttet vi gerne vil og dermed sammen bekræfter at det lykkedes binder vi energi i det. Og højner sandsynligheden for at det vil ske igen.

Det kræver ærlighed. Og mod. Og tydelige aftaler om hvordan vi løbende følger op på det.

Når du nu kigger på de 5 trin ser du: Det er ikke raket-videnskab. Det er sund fornuft.

Men sidder du nu og tænker: ”Goddag mand økseskaft det vidste jeg da godt” så stil dig selv spørgsmålet om hvordan du netop har formået af praktisere det. Og forhåbentligt kan du se de måder, du med din erfaring kan gøre det endnu bedre næste gang.

Og kunne du godt bruge lidt sparring på hvordan du får mest muligt ud af dine erfaringer eller måske undgår at gentage fortiden uheldigt så opsøg input fra nogen, du har tillid til. Helst en neutral. På den måde får du mest mulig læring hurtigst muligt.