Løsningen er tid og rum til at tænke os om.
Det er ikke raketvidenskab. Det er sund fornuft. Du har ikke brug for viden. Du har brug for at omsætte den viden du allerede har til handling. I hverdagen. Hver dag.
Det er vores mantra i Wellbeing Institute i den rådgivning vi giver til vores kunder. I et år har vi nu rådgivet. Vi rådgiver med mening. Eller vi prøver på det.
Der er brug for (tænke)tid
Det er brug for tid for at gøre det godt. Det gælder for kunden i deres opgaveløsning (eksistensberettigelse). Og det gælder for at rådgive med mening og skabe værdi. Det bliver mere og mere tydeligt for mig efterhånden som jeg har fået mulighed for at træde et skridt tilbage og fået tid til at tænke mig lidt mere om. Der er brug for tid for at gøre det godt. Der er brug for samtale. For en kontaktflade til virksomheden.
Når jeg som rådgiver bliver inviteret inden for så kan jeg gøre en forskel. Eller rettere jeg kan samskabe med min viden og erfaring ind i kundens viden og erfaring. Der skabes et refleksionsrum. Hvor vi alle bliver klogere. Så det nytter. Ingen tvivl om det.
Men det der nytter er ikke at jeg eller en anden ’ekspert’ hælder ’noget viden’ ned i eller ind i et andet menneske eller en virksomhed. Det er ikke det, der gør en forskel (som i at det bliver omsat til bedre performance og løsning af kerneopgaverne). For de er dem og en del af en virkelighed jeg ikke er en del af. Og det er i den virkelighed at de skal gøre noget anderledes.
Har ’eksperterne ret’ i at uddannelse er vejen frem?
Jeg bliver optaget af det her fordi det er som om vi er på vej ind i et nyt mantra: ledere skal trænes. Skal oplæres. At ledere skal vide mere om stress og trivsel for at kunne gøre det bedre og knække kurven. Jeg er bare ikke sikker på det vil bringe os tættere på at sikre mere arbejdsglæde for flere.
Det kommer fra Stresskommissionen. Og det kommer fra en række eksperter og forskere. Lederen skal læres at gøre det bedre. At tage det mere alvorligt. At kunne genkende tegn og tage ’swift action’.
Ledere er handlingens kvinder og mænd
Ledere som jeg møder dem er optagede af at performe. Af at skabe resultater. Af at handle. Omsætte vision til strategi til virkelighed.
I en Steen og Stoffer-stribe (tegneserien) tænker Steen højt til Stoffer om at jo mere man ved om noget jo sværere bliver det at handle fordi kompleksiteten stiger og alt bliver gråzoner og nuancer. Steens konklusion er: Som en handlingens mand må han holde sig uvidende.
Umiddelbart trak jeg på smilebåndet da jeg læste tegneseriestriben. Og samtidig kunne jeg ikke lade være med at tænke over det geniale i måden at udtrykke det på meget simpelt.
Jeg har selv i en årrække siddet og tumlet med det store paradoks: at skulle bedrive ledelse som både personaleledelse og opgaveledelse. En spændende tid hvor jeg ofte tænkte at jeg konstant balancerede på en line. Og hvor vi skabte resultater. Jeg tænkte at hele den menneskelige side af ledelsesfeltet var jeg stærkt (over)kvalificeret til og derfor måtte ’mine’ medarbejdere være utrolig heldige. For jeg om nogen ved noget om stress, belastningsreaktioner, trivsel og engagement.
Desværre viste virkeligheden noget andet. At jeg blev så optaget af at skabe resultater – påvirke verden til det bedre og nå mine mål – at jeg som rigtig, rigtig mange andre ledere først så de bekymrende tegn for sent. Og så måtte forsøge at indhente det tabte på bagkant.
For ikke at tale om at jeg var optaget af at lykkes som mig. Vise hele verden at jeg var opgaven voksen. At jeg kunne noget. At jeg opnåede noget. Drevet frem af mit personlige ’hvorfor’ og hvordan jeg kom tættere på at nå målet.
Ironisk nok skete dette samtidig med at jeg var ude og råde af verden og masserne med budskabet om vigtigheden af forebyggelse.
Når jeg taler med ledere om hvad deres egen bedste leder har gjort er der to ting, der går igen: Tilstedeværelse og råderum. At deres leder var tilgængelig til diskussion, debat og refleksion. Og at lederen gav rum til selvstændig handling. Måske endnu et dilemma i paradokset: At uanset hvor meget lederen vil den enkelte medarbejder så er medarbejderen splittet. Splittet mellem gerne at ville rådes/guides/coaches og samtidig at virke kompetent og selvstændig.
Hvordan skaber vi den nødvendige tid og fælles samtale?
Jeg er meget bevidst om at det udgør et spændende paradoks: Der er brug for tid. Der er brug for samtale. Der er brug for refleksionsrum. Brug for tid sammen. At vi lader vores tanker mødes og forbedre vores opgaveløsning.
Og samtidig er netop tiden den altid begrænsende faktor: tiden er den knappe resurse. Derfor er vi i Wellbeing Institute også optagede af hvordan vi løse paradokset. Og skaber mening og værdi i vores rådgivning – mest mulig kontaktflade på den mest effektive måde. Vi tænker i nye løsninger og bruger forskellige platforme og forskellige former for interaktiv refleksion. Med video. Med webinar. Med chat. Som supplement til ’oldfashioned’ fysisk nærvær.
At kalde det ’adfærdsmodificering’ lyder ikke rart, sødt eller venligt. Nudging er lidt mere neutralt. Kulturpåvirkning måske lidt bedre. ”Sådan får du glæde og begejstring i arbejdslivet” lyder helt godt.
Det bliver en invitation til en kontinuerlig samtale. At vi gør det fælles forandringsmål nærværende. Gør det insisterende. Ved at banke på og invitere igen og igen. På forskellige måder og på forskellige platforme og kanaler. På måder og tidspunkter hvor det bliver realistisk for dig at deltage.
For på den måde oplever vi at kunne mere. Kunne give mere. Mere mening. Og mere værdi. Til det fælles. Hvor alle bliver ansvarliggjort og involveret i at tage deres ansvar på sig som (med)skabere af virksomheden.
Én ting er sikkert: Lederen kan ikke gøre det alene.
Seneste kommentarer